Ci sono figure professionali che scompaiono perché il mercato cambia, altre perché la tecnologia ne assorbe progressivamente le funzioni e altre ancora che, quasi senza accorgercene, vengono eliminate dagli organigrammi nel tentativo di rendere le strutture più snelle. Tra queste ultime credo meriti una riflessione particolare quella dell’economo-magazziniere, una figura un tempo centrale nell’organizzazione alberghiera e oggi presente quasi esclusivamente nelle strutture di maggiori dimensioni. Chi ha vissuto l’hotellerie di qualche decennio fa ricorderà bene quanto fosse importante l’economato. Non era semplicemente il luogo nel quale arrivavano le merci e neppure l’economo era soltanto colui che controllava bolle, sistemava prodotti sugli scaffali e distribuiva quanto richiesto dai diversi reparti, era, a tutti gli effetti, uno dei punti nevralgici dell’organizzazione alberghiera e non era raro che rappresentasse anche una tappa importante nel percorso professionale di chi aspirava un giorno a raggiungere la direzione e non era certamente un caso.

Passare dall’economato significava imparare a conoscere l’albergo da un punto di osservazione particolare, quello dei costi, dei consumi, delle necessità dei reparti e dei rapporti con i fornitori, significava comprendere che dietro ogni servizio venduto all’ospite esiste una catena di acquisti, controlli, scorte e consumi che incide direttamente sulla redditività dell’impresa, prima ancora di parlare di food cost, procurement, controllo di gestione o marginalità, l’economo aveva già imparato sul campo molti di questi concetti. Una delle sue principali capacità era certamente quella di saper acquistare ma acquistare bene non significava semplicemente ottenere il prezzo più basso. Questa è una distinzione che considero ancora oggi fondamentale dove il prezzo rappresenta soltanto una delle componenti di un acquisto conveniente. Qualità, resa, quantità, tempi di consegna, affidabilità del fornitore, condizioni di pagamento e continuità della fornitura possono incidere sul risultato finale molto più di qualche punto percentuale di sconto.

Il bravo economo conosceva i prodotti e soprattutto sapeva riconoscerli e quando arrivava una fornitura non verificava soltanto che il numero dei colli corrispondesse a quanto riportato sul documento di accompagnamento, controllava la qualità, verificava che quanto consegnato corrispondesse a quanto ordinato e, quando necessario, contestava immediatamente una merce non conforme. La qualità del servizio alberghiero cominciava quindi molto prima che il prodotto arrivasse davanti all’ospite: iniziava dalla porta attraverso la quale entravano le forniture.

C’era poi una qualità che distingueva particolarmente i migliori economi: sapevano contrattare. Una capacità che non si imparava leggendo un listino ma attraverso conoscenza del mercato, esperienza e rapporto quotidiano con i fornitori. Sapevano quando chiedere uno sconto, quando negoziare migliori condizioni di pagamento, quando mettere in concorrenza più offerte e, soprattutto, quando fermarsi perché insistere ulteriormente sul prezzo avrebbe potuto compromettere qualità o servizio. La trattativa non era una battaglia contro il fornitore, ma la ricerca della migliore condizione possibile per l’azienda. Questo aspetto merita particolare attenzione perché oggi siamo portati a pensare che la digitalizzazione degli acquisti abbia automaticamente prodotto una maggiore capacità di acquistare ma non è sempre così. Possiamo disporre di software sofisticati, piattaforme di procurement, statistiche, comparazioni e ordini automatizzati ma nessun programma può sostituire completamente la capacità di valutare se un prodotto sia realmente conveniente per quella specifica struttura.

Il software registra e confronta i dati; la competenza interpreta quei dati e decide. Anche il magazzino rappresentava una straordinaria scuola di gestione dove ogni prodotto presente sugli scaffali aveva un valore economico. Una quantità eccessiva significava denaro immobilizzato e maggiore rischio di deterioramento o obsolescenza; una quantità insufficiente poteva invece compromettere il servizio. L’economo doveva quindi trovare continuamente un equilibrio tra disponibilità e rotazione, conoscere i consumi medi dei reparti, individuare eventuali anomalie e comprendere perché determinati prodotti venissero utilizzati più velocemente del previsto. Attraverso il magazzino era possibile leggere l’albergo: se aumentavano improvvisamente i consumi senza una corrispondente crescita dell’attività, qualcosa meritava di essere verificato e se un prodotto rimaneva fermo per mesi, probabilmente era stato acquistato male o in quantità eccessiva. Un reparto che richiedeva continuamente approvvigionamenti superiori agli standard, necessitava di un controllo più approfondito per comprenderne la ragione. Il controllo delle scorte era quindi anche controllo della gestione.

Forse proprio per questo l’economato rappresentava un passaggio importante nella formazione dei futuri direttori perché costringeva a confrontarsi contemporaneamente con cucina, ristorante, bar, housekeeping, manutenzione, amministrazione e fornitori. Ogni reparto aveva le proprie esigenze e ciascun responsabile considerava, comprensibilmente, prioritarie le necessità della propria area. L’economo doveva invece sviluppare una visione trasversale e trovare un equilibrio tra esigenze operative, qualità e sostenibilità economica. In altre parole, imparava a ragionare non soltanto come responsabile di una funzione, ma nell’interesse complessivo dell’albergo. Con il passare degli anni questa figura è progressivamente scomparsa da molte strutture, gli organici si sono ridotti, alcune funzioni sono state accorpate, gli acquisti sono stati affidati direttamente ai responsabili di reparto, all’amministrazione o alla proprietà e nelle catene sono cresciute le centrali di acquisto.

Anche la logistica è profondamente cambiata e oggi consegne frequenti e sistemi informatizzati consentono di lavorare con magazzini molto più contenuti rispetto al passato. Tutto questo appartiene alla naturale evoluzione dell’impresa alberghiera e sarebbe anacronistico sostenere che ogni hotel debba necessariamente ripristinare la figura dell’economo così come esisteva quarant’anni fa. La questione che ritengo interessante è un’altra: eliminando quella posizione, siamo certi di aver mantenuto tutte le competenze che essa garantiva? Chi controlla realmente oggi la convenienza degli acquisti? Chi verifica sistematicamente gli aumenti applicati dai fornitori? Chi mette in relazione quantità acquistate, presenze, consumi e produzione? Chi controlla le rese? Chi verifica le giacenze e la loro rotazione? Chi confronta periodicamente le condizioni commerciali? E soprattutto, chi possiede l’autorevolezza e la competenza necessarie per dire a un responsabile di reparto che una determinata richiesta, pur legittima dal punto di vista operativo, non è economicamente conveniente per l’azienda? Sono domande che diventano ancora più importanti in una fase nella quale la redditività alberghiera è sottoposta alla pressione crescente dei costi.

Possiamo lavorare sul pricing, migliorare l’occupazione, aumentare l’ADR e utilizzare strumenti sempre più sofisticati di revenue management, ma una parte del risultato economico continua a dipendere da come spendiamo ciò che siamo riusciti a incassare. Forse, quindi, non abbiamo bisogno di riportare indietro le lancette dell’orologio e ricreare necessariamente il vecchio economato, abbiamo però bisogno di recuperare quella cultura del controllo, della conoscenza del prodotto e della negoziazione che quella figura rappresentava perché un albergo non migliora il proprio risultato soltanto quando riesce a vendere una camera a qualche euro in più, lo migliora anche quando acquista correttamente ciò che serve per erogare quella camera e tutti i servizi che la accompagnano.

Ed è probabilmente questa la lezione più attuale lasciata da una professione che abbiamo quasi dimenticato: saper vendere è fondamentale, ma saper comprare rimane una delle prime regole per saper gestire.

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  Mino Reganato si occupa di gestione del management e del marketing di strutture ricettive e tour operator da lungo periodo, vantando numerose esperienze in diverse località nazionali ed internazionali. 
  Amministratore di società operanti nel settore turistico-alberghiero ed in campo associativo nella sua lunga carriera ha partecipato a numerosi progetti per il destination management territoriale, disciplina di cui è anche formatore oltre ad aver ricevuto diversi premi nel settore turistico-alberghiero.
  Scrive articoli di approfondimento relativi al settore turistico e alberghiero per il suo blog Hotel & Tourism Management Group e occasionalmente per alcune testate giornalistiche online.

  Mino Reganato infine è a fianco delle strutture che hanno bisogno di un piano d'azione urgente (bassa occupazione, calo fatturato, costi fuori controllo).

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