«Nello sport, come nella vita, conta sempre e solo quello che dobbiamo ancora fare». Con queste parole Giuseppe Vercelli, psicologo dello sport e docente universitario, ha aperto la sua lezione durante l’Empowerment Program dei Digital360 Awards e Cybersecurity360 Awards, dedicata al tema dell’antifragilità e della resilienza.

Per CIO e CISO, la gestione della pressione quotidiana richiede di superare gli approcci tradizionali: fronteggiare la volatilità dei mercati e le minacce informatiche significa andare oltre il semplice ripristino delle condizioni iniziali dopo un impatto, sviluppando la capacità di evolvere e migliorare proprio grazie all’esposizione al disordine e all’incertezza.

Indice degli argomenti

• Oltre la resilienza: perché la resistenza non basta più nella gestione IT
  • La differenza sostanziale tra resilienza e antifragilità
  • Dal cigno nero all’ipercontrollo: i rischi del rifiuto dell’incertezza per CIO e CISO
• I quattro pilastri del mindset antifragile
  • Adattamento proattivo ed evoluzione agonistica
  • Agilità emotiva e distruttività consapevole
• Casi pratici: dal ransomware attack all’intelligenza artificiale, la messa a terra nelle organizzazioni
  • La gestione dell’imprevisto cyber: l’attacco ransomware
  • Il ruolo dei team leader: tra la trappola del rallentamento e l’intelligenza artificiale
• Il modello SFERA per la centratura delle prestazioni dei team tecnologici

Oltre la resilienza: perché la resistenza non basta più nella gestione IT

L’ecosistema aziendale e i dipartimenti IT si trovano immersi in uno scenario dominato da volatilità, incertezza e scarsità di tempo. Per operare con efficacia all’interno di questo quadro non bastano le sole competenze tecniche (hard skills) o quelle relazionali (soft skills). Diventa decisivo un ulteriore livello di competenza guidato dalla disciplina mentale.

Come sottolinea Vercelli durante il suo intervento: «Oggi noi studiamo, ci prepariamo, principalmente su due tipi di competenze. La prima la possiamo identificare nel contenitore delle hard skills. La seconda classe di competenze invece sono le soft skills. Ma oggi sono sufficienti queste due categorie di studio e di competenze? Sono importanti, importantissime, ma forse, proprio perché lavoriamo spesso nell’incertezza, nella volatilità, nell’emergenza, è molto più importante avere quella che viene chiamata mental effectiveness, efficacia mentale, che permette di mettere in atto le competenze per le quali ci siamo preparati quando ci servono».

La differenza sostanziale tra resilienza e antifragilità

Nel dibattito sulla gestione delle crisi si tende spesso a sovrapporre i concetti di resilienza e antifragilità, ma dal punto di vista operativo e concettuale esiste un divario profondo.

La persona o l’organizzazione resiliente, di fronte a un ostacolo o a un trauma, attiva processi di ripristino per tornare al punto di partenza.

L’antifragile, al contrario, sfrutta lo scossone come elemento propulsivo per raggiungere traguardi di livello superiore rispetto a quelli originariamente previsti.

Il sistema resiliente opera bene quando l’evento avverso viene superato, ma se potesse scegliere eviterebbe lo scontro; la struttura antifragile necessita dei fattori di stress per evolvere e rafforzarsi, applicando una logica controintuitiva analoga a quella degli organismi biologici che si rinnovano attraverso l’esposizione al limite.

Dal cigno nero all’ipercontrollo: i rischi del rifiuto dell’incertezza per CIO e CISO

Quando il management rifiuta l’incertezza fisiologica del mercato e tenta di prevedere ogni variabile, corre il rischio di cadere in trappole comportamentali bloccanti. Cercare di anticipare gli imprevisti attraverso l’ipercontrollo genera un notevole dispendio di energia e una paralisi operativa, mentre l’atteggiamento evitante (far finta che la minaccia non esista) impedisce di costruire reali difese.

La pretesa di fare previsioni accurate in contesti complessi si scontra con un vincolo strutturale: la maggior parte delle stime a breve e medio termine si rivela fallace per circa due terzi delle volte. L’unica prevenzione efficace consiste nel mantenere la centratura sul presente, rimanendo consapevoli delle fragilità interne e stabilendo rigidi paletti su ciò che non deve essere fatto, specialmente durante le fasi d’emergenza.

I quattro pilastri del mindset antifragile

L’antifragilità non è solo un tratto nativo, ma un atteggiamento mentale che può essere misurato, sviluppato e incorporato nei processi di leadership attraverso percorsi diretti e indiretti. Secondo Vercelli sono 4 le dimensioni operative dell’antifragilità.

Adattamento proattivo ed evoluzione agonistica

L’adattamento proattivo si attiva di fronte a un ostacolo non desiderato e non aggirabile: anziché subire l’evento, il leader riconosce la situazione immodificabile e applica un metodo rigoroso per estrarne un vantaggio competitivo. Senza metodo, i tentativi di reazione scivolano nella casualità e incrementano l’incertezza.

L’evoluzione agonistica richiede invece una scelta deliberata: quando un determinato ruolo o modello operativo ha esaurito la sua carica propulsiva, occorre abbandonare la zona di conforto per esplorare nuove traiettorie. Questo pilastro presuppone l’accettazione del fallimento, inteso non come errore definitivo ma come informazione indispensabile per correggere la rotta.

Agilità emotiva e distruttività consapevole

L’agilità emotiva consente al manager di vivere l’evento in posizione diretta (in) per guidare il team, e al contempo di elevarsi in una posizione terza (meta) per osservare le dinamiche da una prospettiva neutrale e priva di giudizio, raccogliendo i dati necessari prima di rientrare nell’azione.

La distruttività consapevole rappresenta la capacità di eliminare in modo mirato credenze, abitudini consolatorie e processi storici ormai obsoleti per lasciare spazio a strutture più evolute. In molti contesti aziendali si tende a conservare modalità operative con la giustificazione che “si è sempre fatto così”, ma la trasformazione richiede l’eliminazione sistematica dei vincoli mentali che impediscono la crescita.

Casi pratici: dal ransomware attack all’intelligenza artificiale, la messa a terra nelle organizzazioni

L’applicazione pratica dell’antifragilità si misura nell’impatto reale con le emergenze di business e nell’adozione di nuove tecnologie disruptive.

La gestione dell’imprevisto cyber: l’attacco ransomware

L’esperienza diretta delle organizzazioni dimostra come un attacco informatico possa trasformarsi in un acceleratore strategico. Durante il dibattito con i CIO presenti all’evento è emerso il caso di un grave attacco ransomware che ha costretto l’azienda al blocco temporaneo degli impianti produttivi a livello globale per contenere la minaccia.

Riflettendo sull’impatto dell’evento, il CIO ha evidenziato: «Sicuramente essere preparati è importante, e sicuramente nessuno vuole essere colpito. Però essere colpiti ti dà la possibilità a un certo punto di reagire e di rinforzarti. La nostra roadmap di cyber security è passata dal durare cinque anni a pochi mesi». La gestione della crisi ha permesso al team di elevare la consapevolezza aziendale, la prontezza operativa e la capacità di reazione complessiva.

Il ruolo dei team leader: tra la trappola del rallentamento e l’intelligenza artificiale

Di fronte all’introduzione dell’intelligenza artificiale, i dipartimenti IT affrontano il rischio di essere percepiti dai vertici aziendali come un elemento di freno, dovuto alla necessità di governare i rischi ed evitare la perdita di controllo sui processi.

Sul ruolo della leadership si è espresso anche Andrea Cardamone, Executive Chairman di Digital360, che ha sottolineato la necessità di superare questo corto circuito di posizionamento: «Bisogna scegliere fra essere parte del problema o essere parte della soluzione, e intuire che si debba trovare un elemento di coraggio per dire se l’azienda sta sbagliando, e questa cosa bisogna dimostrarla». Le direzioni IT devono assumere una guida attiva, dimostrando che il governo delle innovazioni e il rispetto dei tempi complessi sono precondizioni essenziali per una trasformazione sostenibile.

Il modello SFERA per la centratura delle prestazioni dei team tecnologici

Per supportare la continuità operativa dei team soggetti a forte pressione, la psicologia dello sport fornisce il modello SFERA, fondato su cinque fattori chiave di prestazione:

• Sincronia: l’allineamento tra intenzione mentale e azione fisica, fondamentale per mantenere alta la concentrazione e la consapevolezza del momento presente.
• Forza: la piena identificazione con i propri punti di forza tecnici e strategici durante l’azione.
• Energia: la modulazione ottimale delle risorse disponibili, evitando il sovraccarico tipico dello switch-tasking.
• Ritmo: l’armonia e l’ordine nell’esecuzione delle attività, elemento strettamente legato alla capacità di leadership.
• Attivazione: la molla motivazionale e la passione che alimentano l’impegno verso l’obiettivo.

L’adozione di questi indicatori e lo sviluppo graduale dei pilastri antifragili consentono alle organizzazioni digitali di non subire passivamente le crisi, ma di strutturarsi per convertire le minacce esterne in leve di crescita e vantaggio competitivo.